瑞幸咖啡商业模型解构

瑞幸无疑是今年最火的现象级产品 。

提到瑞幸咖啡就能想到她蓝色杯身和印上的雄鹿剪影，很容易让人将之与圣诞老人的驯鹿联系在一起。既有商务的大方与严谨，又添活泼和时尚之感，这就是瑞幸咖啡给人的第一印象。

从2010年咖啡创业浪潮开始，人们对于咖啡这类亚文化开始有所了解。经过近几年的传播和发展，作为西方精品文化符号和人们消费品味象征的咖啡文化完成了从“舶来品”到“ 本土化 ”的蜕变。 咖啡之翼、上岛咖啡等一批咖啡品牌进入公众视线，以星巴克为代表的具有认知层面原生文化象征的咖啡品牌也在我国四面开花。各式各样的咖啡点在办公楼下、购物中心席卷开来，甚至在全家、711这类连锁小型购物站也能轻易获得。在新中产阶级消费观的加持之下，咖啡产业正成为下一个具有千亿规模的高频消费市场 。

于2017年底瑞幸咖啡也加入到这一蓝海之中，媒体如此评价：

凭借优选的产品原料、精湛的咖啡工艺，创新的商业模式，依托移动互联网技术为消费者带来更高品质的咖啡消费体验， 推动咖啡文化在中国的普及。

尽管瑞幸被视作中国新零售咖啡典型代表，致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商。然而就我看来，瑞幸并非将“传经布道”作为自身企业使命，而是有更现实的商业野心。

近日，瑞幸咖啡开放api接口并已与顺丰、建行达成首批合作 。 （见《 从APP到开放API平台，瑞幸咖啡流量挖掘从C端伸向B端 》 ）瑞幸这次的新动作背后颇有深意。 可以推测 ，瑞幸应该不会甘于做实业，不仅仅是咖啡+互联网，咖啡应该只会作为价值载体，瑞幸真正要做的或许是虚拟经济。

通过瑞幸的这一大的战略动作，以推断的虚拟经济为前提，可以判断出其遵循的商业逻辑。就我看来，瑞幸如果要做虚拟经济，需要经历四大战略步骤：建立C端认知、培育B端习惯、构建健康的二级流转市场、重回C端巩固品牌。

1.建立C端认知

瑞幸咖啡自上线以来一系列动作让她迅速进入公众视野，形成品牌认知。

邀请张震和汤唯代言，制造“诉讼星巴克涉嫌垄断 ”的营销事件，通过媒体发布大量新闻稿，都让她收获了大众的关注。通过烧钱培育用户习惯，推出首杯免费活动，获取了首批种子用户。 通过老带新的社交裂变实现从种子用户到几何级数的病毒式营销， 这个年轻的咖啡品牌已经实现月活近80万（数据来源于艾瑞指数）。

在经过快速的市场发酵之后，瑞幸咖啡占领了用户心智，也获得市场认可。为下一阶段动作打下了基础。

2.培育B端习惯

瑞幸咖啡获得一定市场知名度和用户基础之后，开始拥有向B端推销的筹码。拿下顺丰和工行这两个各自行业的佼佼者，等于拿到了B端商户的认知标签，再拿下其他B端将更加容易。

从B2C到B2B，瑞幸将构建双渠道销售格局。传统B2C的销售潜力是有限的——社交裂变仅能触达用户，但是很难改变用户消费决策，更难的是延展市场对咖啡的消费潜力。瑞幸也能预料到这一点。B2B2C无疑是最好的绕过这一困境的方法——与其与星巴克正面抢占存量咖啡用户或者培植用户咖啡习惯以延拓咖啡消费市场规模进而提升自身市场占有率这种事倍功半的策略，通过引入多维、多彩的B端消费市场，盘活数字权益，将咖啡券打造为虚拟资产转易实物资源的标准形式，通过异业合作进行卡券分发，实现高维打低维，才是事半功倍的明智之举。

在移动互联网时代，数字权益无疑是获客拉新、提升留存、增进转化、促进复购的常用方式。数字权益规模是巨大的、有强操作空间的。

在此之前，数字权益的兑付一般以实物形式、通过快递方式进行的。然而这种方式耗时长、人力物力成本高，因此往往具有行权的高门槛性，造成用户对数字权益的敏感和期待降低，基于数字权益的营销因此也大打折扣。之后新媒体的兴起加上互联网数字版权保护的实施，多媒体提供商终于迎来新的春天。从单纯广告盈利向广告+会员盈利模式的转变，充值会员才能听版权歌曲、看版权节目成为新常态。爱奇艺年卡、优酷会员卡等虚拟卡券的火热是其成为数字权益兑换更便捷、轻量的通道。

然而付费年卡、月卡具有低频长效的特点，在一定时间的市场消耗之后就会出现粘滞效应。这就需要一种更加高频、为用户接受、刚需的、可以流通的产品汇入其中，带来新鲜的血液。现在看来，瑞幸咖啡想做也很可能成为这一兑付环节的新选择。

天时地利已有，就看瑞幸如何在众多B端之间游走联接，形成人和的优势局面。相信拿下几个大的B端商户之后，其余小商户将更顺利融入此模型之中，成为瑞幸蓝图中的一抹色彩。

3.构建健康的二级流转（变现）市场

在瑞幸的商业模式中，B2B的筹码依旧是C端用户，也就是说消费者得认可、得买单才行，不然B2B很难做成。目前通过瑞幸一系列营销活动构建的市场认知已可承载其针对B端的游说行动。但咖啡虽然是高频消费产品，但一旦通过B端商户推入市场，而非全依赖B2C的自然供需选择，就会造成供过于求的局面。

供需的不对称就会造成这种商业模式的阻塞。当B2C的输出受阻时，B2B的输出也会受到阻碍，那么瑞幸在B端市场的横向版图必受到限制。因此需要引入新的机制疏通这种潜在的风险。

转赠机制可以说是一种有效的解决方案。供给侧的输出溢出在一定程度上可以通过社交链得到缓解。用户可以将咖啡券进行转赠分享，从非潜在用户转移到刚需用户，进而通过刚需用户的线下兑换行为降低咖啡券存量，减轻过度存量造成的风险。然而通过社交链的传导也是有限制的，无法像自由市场那样分散释压。它只能从一个关系链传导到另一个关系链，相对比较闭塞，这种依靠关系维持的流动性也相对不那么充裕，因此需要引入其他促进流动的方式。

二级市场转售或许是一个更好的选择。当产品通过价值链传导时，通过社交链的传导也会得到正向的刺激。价值链打破社交链的壁垒，让咖啡券有了更广阔的流动机会和更多的价值实现形式。利于抚平拥有者与实际消费者的不对称性，提升咖啡券线下兑付率。

然而这种模式的生效是有前提的，那就是足够体量的刚需用户。当这一群体的消耗潜力不足时，依然会产生潜在风险。当市场看不见的手失灵时，就需要一双看得见的手介入其中。因此我猜想，将来瑞幸很可能会存在回收机制，这种机制很大可能是通过非公开渠道进行的。这一操作能够极大地盘活整盘棋局，支撑上层和中层的供给，也能为二级市场的流转带来更稳固健康的发展。

这样看来，这种商业模式类似于我们熟知的“月饼券”。月饼券是有时间概念的，但咖啡一年四季皆宜，所以瑞幸咖啡券会成为一种全天候的“月饼券”，在虚拟网络的互动中承担着“轻礼品”的身份。相较于月饼券，它有着更深厚的群众基础和消费依赖，因此这一模式有着更合理的商业前提。

4.重回C端消费市场

当前三步完成之后，瑞幸需要再次回到C端消费市场。通过提升品牌形象，优化服务能力，重塑产品竞争力，调节市场认知，完成以咖啡为载体的虚拟经济大作，推动整个商业闭环的合理健康流动。

在这个时候，大业初成，以咖啡行业领军者的身份承担起行业责任，继续延拓咖啡消费市场规模才是这一阶段可做和应做之事。

当下，布局初见成效，第一步骤渐趋成熟，第二步骤势头正酣。接下来如果要将这一商业模式玩转得很好还是很考验创始人及投资人的耐性和对市场的把控能力。让我们一起期待瑞幸在咖啡这一垂类市场如何玩转虚拟经济，如何蜕变成下一个巨头，打造又一互联网商业奇迹。

也或许将来瑞幸在咖啡领域深耕细作，孜孜不倦致力于对品质的追求，而非文中臆想的玩弄虚拟经济。当然如果是这样，如果资本也愿意，那也将是互联网圈里值得流传的一桩美事。 文中的分析完全基于慕云个人的见解和预判， 仅供参考、交流。